VENDA-SE

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Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de uma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para serviços ou ideias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica mais difícil, não é?
Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à sua mãe a ideia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA teria feito a venda…).
Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda. Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de sucesso. Isso vale para "vender" a ideia de uma viagem à sua família, a sua imagem numa entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, o seu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!).
As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser aplicadas para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores acomodações em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais a transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais prestígio, conforto e prazer.
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, salientando suas melhores virtudes, apresentando suas ideias com impacto, formando opiniões favoráveis a seu respeito.
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas ideias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso, VENDA-SE!

PERGUNTE CERTO

 

Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu cliente quer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora, isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do marketing – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usar numa entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com sua esposa aquela pescaria no fim de semana.
Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e suas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com boas chances de sucesso.
Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo, existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse objetivo.
De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes, podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa, na porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá vendo televisão.
Ele diz: "Vamos?" Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque o elevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula, está? Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria mais ou menos o mesmo sentido.
Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER A RESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém).
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira pergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A pergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para obter informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que ela deseja, certo?
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com outra pergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas possíveis sejam SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO (muito pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situação embaraçosa…
As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado objetivo e criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da ideia, produto ou serviço.
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos:
1.    Obter informação;
2.    Induzir conceitos no seu interlocutor; e
3.    Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido.

ENTENDA AS MOTIVAÇÕES DOS SEUS CLIENTES
 

Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do gerenciamento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades gigantescas de dados sobre preferências e comportamentos, dividiram-se os compradores em segmentos cada vez mais específicos e procurou-se revestir produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisão cirúrgica. Contudo, faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente. Poucas empresas se importaram em observar com atenção o contexto mais amplo em que os clientes escolhem, compram e utilizam produtos e serviços. Preocupadas exageradamente em acertar o foco de suas ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de que modo esses produtos e serviços participam da vida real dos consumidores. Consequentemente, não foram poucas as vezes em que as vendas poderiam ter sido muito melhores, com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor para com a empresa.
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja de departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor, não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou de funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por isso não tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já o segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por isso, está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recursos e preços dos modelos antes de efetuar a compra.
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma grande oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez da entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não hesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de arcar com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com o prazo de entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias opções à sua escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele. Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura de outros eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar a possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar uma planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, com prazos de entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do cliente, só lhe resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente.
Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se move o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência"; o do segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar detalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo maneiras criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a economizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além de atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua competência. Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor extremamente importante e cada vez mais indispensável para o cliente.
Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento da internet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a internet é capaz de personalizar as informações e as aplicações a um custo relativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientes a se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com três empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National Semiconductors, a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico Buzzsaw.com -- e mostrarei de que modo elas fazem dos cenários a peça central de suas estratégias de marketing, guiando-se por eles na geração de valor e no uso da internet para fortalecer e aprofundar seu relacionamento com o cliente.
UTILIZANDO CENARIOS PARA FORTALECER OS RELACIONAMENTOS
A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips analógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em telefones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos eletrônicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases sólidas com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores corporativos. Os primeiros são um público particularmente crítico. Embora não comprem diretamente um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no início do processo de desenvolvimento do produto determinam os componentes que, em última análise, suas empresas ou sócios encarregados da fabricação deverão comprar. Nesse caso, o volume de compras ultrapassa a casa dos milhões de dólares.
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National Semiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as informações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro mais amplo de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou uma campanha ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais aprofundada dos cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando ao mesmo tempo ferramentas online que lhes dessem respaldo.
O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de energia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a última etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e sua equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização, capazes de agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site outros engenheiros e influenciar suas escolhas.
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um cenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo, composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com engenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à criação das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simples de quatro pontos:
1.    Escolha da peça
2.    Criação do projeto
3.    Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação)
4.    Montagem do protótipo
Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de "bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas necessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da empresa podiam executar todo o processo no site da própria National Semiconductors sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros.
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à bancada eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os parâmetros necessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, solicitando-lhe também que identificasse os principais componentes a serem utilizados. O sistema gerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com especificações técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício correspondentes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que aparentemente atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em tempo real por meio de um software sofisticado licenciado pela National Semiconductors e disponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e submetê-lo à simulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em seguida as informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, para que pudessem também trabalhar com as simulações gravadas.
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse testá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo. Essa lista de peças não se limitava apenas a componentes da National Semiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo links para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma vez que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça desejada.
Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação como forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o site tenha atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o sistema pedia que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson então mudou de estratégia e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia ganhar muito mais com grandes volumes de encomendas de peças.
A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o que antes levava meses. Agora a tempo suficiente para examinar as alternativas -- algo impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de 250 simulações para o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de cinco ou dez. Martin Volk, cliente da divisão de telefones celulares da Motorola, observa que "com essas ferramentas" ele passava "da ideia para o protótipo com uns poucos cliques. A empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do catálogo de peças às simulações rápidas".
A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar outros cenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades gostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem ser concluídos de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter o projeto a simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos sofisticados sistemas exigidos por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada térmica", licenciando em seguida um software de simulação avançadíssimo e disponibilizando-o gratuitamente em seu site. Outros engenheiros solicitaram à empresa que os ajudasse no projeto de circuitos, e não apenas com as fontes de energia dos telefones celulares. Esse pedido resultou em um novo conjunto de cenários para engenheiros incumbidos do projeto de aparelhos sem fio.
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de bancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A maior parte dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. A empresa, porém, contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo no início revertessem em milhões de dólares em vendas. "Um soquete integrado da Nokia que atenda às necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson.
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer gratuitamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe que poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o que representa uma economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total para o cliente foi de mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Esse tipo de retorno é um incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa -- e é exatamente isso o que ocorre.
Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. Ao monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus clientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que terá de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou, aumentam a eficiência operacional da empresa.
As organizações, no século XXI, se viram obrigadas a estimularem melhor em seus executivos algumas habilidades que no passado não eram requisitos para o êxito no mundo empresarial. A ampliação dos horizontes, como globalização e a tecnologia de informação, multiplicou nesse contexto, os conflitos, como decorrência, a necessidade de parcerias, acordos e contratos, além de diversos conflitos, fazendo da negociação uma habilidade necessária e pré-requisito ao executivo.
As negociações no ambiente empresarial passam a ter maior relevância e complexibilidade em função dos interesses envolvidos que estão presentes nos acordos diários celebrados, nas parcerias e contratos formalizados, e nos conflitos solucionados, exigindo dos negociadores, habilidades básicas, para que sejam eficazes e garantam relações duradouras.
A quantidade de interesses envolvidos em uma negociação, dentro ou entre empresas, é evidente ao resgatar do passado o fato que a maioria das decisões era tomada no topo da pirâmide das organizações e acatada por todos que se encontravam na base. Nas últimas décadas, entretanto, algumas pessoas passaram a depender cada vez de dezenas de indivíduos e organizações de que não se tem controle direto, como exemplo: clientes, sócios, colegas de trabalho ou funcionários, sendo necessária a negociação para obtenção do que se precisa. (Ury, 2005 apud Bvr Bridge et al.,2005).
Caiu em desuso também, a negociação como instrumento exclusivo de obtenção de vantagem, atendendo aos interesses de apenas um dos lados, pois a necessidade de cooperação em razão das parcerias e contratos de longo prazo está mais presente no ambiente de negócios. Ury (2005) destaca que “no século XXI , o diferencial para competitividade resulta paradoxalmente, da habilidade de cooperar – cooperar até mesmo com os concorrentes ou aqueles com quem eventualmente tenhamos tido uma relação antagônica”.
Os argumentos são ferramentas poderosas para influenciarem seu oponente a caminhar em sua direção para um acordo negociado. Certamente o conflito nunca se restringe às partes sentadas à mesa de negociação. Existem por trás do pano, figuras que influenciam o desenvolvimento da negociação. Certamente, como ilustram as histórias das guerras percebemos que muitos dos generais tomavam decisões considerando sua posição e interesse em relação a seus superiores e questões de estado. Nos negócios, devemos sempre considerar além dos objetivos (por quê? para quê?) também o eleitorado que será suscetível à força dos argumentos os colocados durante a negociação (diretores, gerentes ou mesmo familiares), é preciso procurar buscar a verdade que se esconde por baixo do pano - A Agenda Oculta – para fazer
valer a força do emprego de seus argumentos alavancando seu poder e influência no processo de negociação. “Por isso devemos estabelecer o que é fundamental para o negócio acordado e definir uma estrutura significativa para o conhecimento.” Fechar um acordo onde as duas partes ganhem.
Da mesma forma na guerra pode-se ganhar e conquistar, mas conseguir a paz depois é definitivamente, o que importa (Silveira, 2008). Segundo Silveira (2008), Alexandre “o Grande”, entendia que, para construir um império era necessário evidenciar que respeitava seus inimigos e convencer o povo conquistado de que sua proposta era justa e nobre. Prova disso era que os macedônios por ele liderados eram proibidos de fazer saques. No que diz respeito aos negócios, trata-se de convencer seus clientes ou potencias clientes a abandonarem as antigas referências e comprar nossos produtos ou serviços; de conhecê-los para entender suas necessidades e desejos, estabelecendo vínculos afetivos que os façam propagar boca a boca a mensagem da empresa.