Processo de Desenvolvimento de Produtos

Segundo Slack (1996),

em uma definição ampla de produto caracteriza um agre- gado de bens, serviços e conceito, a fim de satisfazer suas necessidades e expecta- tivas. O conceito adotado no presente artigo será a definição sugerida por kotler (2001), que define produto como “qualquer coisa que pode ser oferecida a uma mer- cado para aquisição ou consumo, inclui objetos físicos, serviços, personalidade, lu- gares, organizações, ideias.

Tradicionalmente, o processo de desenvolvimento de produtos tem sido dividido em etapas bem definidas.

Slack (1996) define o processo de desenvolvimento de produtos nas etapas de:

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desenvolvimento do conceito,

triagem de conceitos (marketing, produção e finanças),

pré-projeto,

avaliação e melhoria

e prototipagem final.

Tais etapas, não necessariamente são sequenciais, podendo ser otimizadas com o emprego de técnicas de gestão mais recentes como engenharia simultânea.

Desafio e falhas no Desenvolvimento de Produtos

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As promessas de datas audaciosas na entrega e no lançamento de novos produ- tos ocorrem em sua maioria por:

Abordagem tradicional no desenvolvimento de produtos

A exigência da criação de um produto competitivo

A falta de entrosamento entre as funções de projeto, produção, marketing, recursos humanos, logística e etc

A falta de especificação mais completas de produtos

Problemas técnicos e de gestão inesperados

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Segundo Kotler (2001) o não desenvolvimento de novos produtos põe as em- presas em risco. Apesar do desenvolvimento ser considerado um negócio arris- cado, os produtos são vulneráveis às mudanças das necessidades e dos gostos dos clientes, a novas tecnologias, a menores ciclos de vida do produto e à maior concorrência nacional e estrangeira, alguns fatores podem ser considerados co- mo prejudiciais:

    Mercados fragmentados: a forte concorrência está levando à fragmen- tação do mercado. As empresas precisam dirigir seus esforços a menores seg- mentos de mercado, e isso pode significar vendas e lucros menores para cada produto.
    Restrições sociais e governamentais: os novos produtos devem aten- der a requisitos ambientais e de segurança. As exigências do governo freiam a inovação em remédios, brinquedos e em alguns outros setores.
    Custo do processo de desenvolvimento: uma empresa normalmente precisa gerar muitas ideias para encontrar uma que valha a pena ser desenvolvi- da. Além disso, a empresa frequentemente se depara com altos custos de P&D, de fabricação e de marketing.
    Escassez de capital: algumas empresas possuem boas ideias, mas  não conseguem levantar os recursos necessários para pesquisá-las e lançá-las.
    Necessidades de menor prazo para o desenvolvimento: as empresas que não podem desenvolver novos produtos rapidamente ficarão em desvanta- gem. As empresas devem aprender a reduzir o tempo no desenvolvimento, utili- zando técnicas acompanhadas por computador, parceiros estratégicos, testes antecipados da concepção do produto e planejamento avançado de marketing. As empresas ativas utilizam o desenvolvimento simultâneo de novos produtos, em que equipes interdepartamentais colaboram para desenvolver novos produtos e levá-los para o mercado.
    Menores ciclos de vida dos produtos: quando um novo produto é bem- sucedido, os rivais rapidamente o copiam

A figura 2 mostra a influência dos gerentes de produtos durante todas as fases de desenvolvimento de produtos. Dividindo o diagrama, e aproximadamente na metade,

a parte do lado esquerdo consiste das atividades que posiciona as fundações (início) para os projetos: ajustar as estratégias, construir competências, adquirir re- cursos, definir objetivos e selecionar os projetos.

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A parte da direita cobre a execução do projeto: selecionar e montar a equipe, re- visar a situação do projeto, construir e testar os protótipos, criar planos de marketing, certificar-se dos processos da produção e por fim, lançar o produto.

Da perspectiva de guiar o desenvolvimento do produto, e de forma consistente obter êxito no desempenho, a grande maioria das oportunidades dos gerentes de produto para influenciar estão na parte esquerda da figura. No entanto, tais gerentes focam suas atenções precisamente onde suas influências são reduzidas – na execução dos projetos. Obtendo-se com isso um envolvimento significativo, mas pouca de pouco grau de liderança. Curiosamente as ações relativas a atividade de marketing direcionam os geren- tes para o lado direito da figura. Muitas vezes o foco é atrativo e extremamente interessante.

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