Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição, que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter um retorno financeiro com essa atividade.

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Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envolvidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa).
 

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Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa

  

Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierarquia, e órgãos funcionais,

 

Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da empresa,

 

Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa,

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Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e investimentos,

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Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento dos processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática necessária em todas as atividades da empresa.

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O Negócio

  

Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.

 

Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de res-ponsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas.

 

A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e nem muito restrita, para não perder as oportunidades.

 

Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio.

 

O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa. 

 

A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo. A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões ex-ternas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.

  

1- A definição do negócio é extremamente necessária para dar um rumo na empresa. Sem esta definição bem elaborada ficará difícil realizar um planejamento estratégico eficiente e todos os seus componentes para serem definidos precisam de uma clara definição do negócio da empresa.

  

2- A definição do negócio e a elaboração do planejamento estratégico definirão também a estratégia do negócio reforçada por um bem elaborado sistema de atividades que clareia e explica a mesma.

  

3- Todo esse conjunto de conceitos bem elaborado, consistente, claro para o funcionário e para o cliente projetará a identidade e a proposta de valor da empresa. Esse conjunto será divulgado ao mercado, criando o posicionamento da empresa. Como o cliente vê e o que ele sente em relação ao produto e a marca da empresa?

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A estratégia do negócio 

 

Modelo criado por Michael Porter é um conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a competência distintiva da empresa, buscando a otimização e o reforço mútuo dessas atividades criando-se assim a diferenciação do negócio e viabilizando o sucesso da estratégia concebida. É a fotografia da estratégia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de uma empresa este deverá mostrar claramente a estratégia do negócio através das principais atividades da mesma.

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As atividades principais são representadas pelos círculos sombreados. As demais atividades chamadas de apoio são também importantes uma vez que contribuem para a realização daquelas. Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio e estas se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinação única, diferente o que garante que a estratégia da empresa seja difícil de ser copiada pelo concorrente. Conseguir essa combinação eficiente para entregar valor ao cliente é a finalidade ao se montar esse sistema. 

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A Compatibilidade do sistema nos diz que:

 

      As atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negócio,

      As atividades devem ser complementares,

      As atividades devem focar a otimização dos esforços,

      As atividades devem ser coerentes com a estratégia genérica escolhida.

  

A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competência distintiva, para alcançar seus resultados.  Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.

 

Razões para manter o foco no negócio:

 

     Os recursos são limitados

     A empresa não sabe fazer bem ou tão bom quanto ou melhor que o concorrente

      Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser prejudicial para o desempenho futuro

      Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do negócio principal poderá enfraquecê-lo

      O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito esforço e dinheiro para comunicá-lo

      Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma empresa de?

      Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer tempo de aprendizado, esforço e recursos.

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MISSÃO:

O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO

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A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio.

 

Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão. No entanto, precisa conter as referências principais que nortearão as definições estratégicas da organização. Na formulação da missão, devemos respon-der a cinco perguntas básicas:

 

     qual o negócio da organização?

     quem é o seu cliente?

     qual o escopo da organização?

     qual a sua vantagem competitiva?

     qual a sua contribuição social?

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Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes escopos e exemplos no quadro abaixo

 

Escopos e exemplos para elaboração da missão.

 

Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser administrada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão envolve aspectos mais amplos que o lucro da organização.

 

Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da organização e, sim, o seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos de missão.

 

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OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO

  

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos.

 

Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a se-rem seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de serem cumpridos. No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.

 

Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores das organizações, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consistentes com a história e a cultura da organização.

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EXEMPLOS DE VALORES

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Bunge

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Integridade: honestidade e jus-

tiça direcionam todas as nossas ações.

Abertura  e  confiança:  somos

abertos a ideias e opiniões diferentes e

confiamos em nossos colegas.

Trabalho  em  equipe:  valoriza-

mos a excelência individual e o traba-

lho em equipe para benefício da Bunge

e das partes envolvidas.

Empreendedorismo:  prezamos

a iniciativa individual de encontrar opor-

tunidades e gerar resultados.

Cidadania: contribuímos para o

desenvolvimento das pessoas e da es-

trutura social e econômica das comuni-

dades em que operamos, e cuidamos

com responsabilidade do meio ambien-

te

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Perdigão

​

Confiabilidade: nós somos confi-

áveis, éticos e transparentes.

Cumprimos  o  que  prometemos  e

assim  construímos relações de  respeito

mútuo  com  nossos  clientes,  fornecedo-

res, colegas de trabalho e acionistas.

​

Qualidade:  nós  temos  obsessão

pela   qualidade  e   segurança   alimentar.

Perseguimos  a  inovação  para  estar  na

vanguarda e contribuir para o bem-estar

de  nossos   consumidores  em   todas  as

partes do mundo.

 

Participação:      Nós      trabalhamos

com paixão para sermos uma das melho-

res empresas globais de alimentos. So-

mos comprometidos com o que fazemos

e fazemos com garra, força e determina-

ção.

 

Simplicidade: nós acreditamos na

simplicidade operacional e a praticamos

como estilo de trabalho. Resolvemos pro-

blemas de forma rápida e prática.

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Pessoas: nós somos comprometi-

dos, desenvolvemos e valorizamos o es-

pírito de equipe e assim construímos o

futuro de nossa empresa.

​

Eficiência:    nós   praticamos   uma

gestão que valoriza a eficiência e a lucra-

tividade,  evita   o   desperdício   e,   assim,

respeita nossos acionistas.

 

Responsabilidade socio-ambiental:

nós temos e teremos, cada vez mais,

um papel importante como agente de de-

senvolvimento social nas localidades on-

de atuamos.

 

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VALE

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Ética e transparência: representam o

organização. Agimos com integridade, respeitamos as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletivida-de, e comunicamos nossas políticas e resultados de forma clara.

 

Excelência de desempenho: significa a busca da melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das me-lhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e manutenção de vantagens competitivas duradouras.

 

Espírito desenvolvimentista: representa nosso empreendedorismo como orga-nização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visam ao crescimento da Vale.

 

Responsabilidade econômica, social e ambiental: reconhecemos e agimos no sentido de que essas dimensões estejam sempre em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento e garantir a sustentabilida-de.

 

Respeito à vida: significa que não abrimos mão, em nenhuma hipótese, da segurança e do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se necessário escolher, escolhemos a vida.

 

Respeito à diversidade: é perceber o outro como igual, respeitando as diferenças e promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e evolução.

 

Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. Assumimos e nos comportamos como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Nós nos orgulhamos quando sabemos que estamos construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de "Ser Vale" de todos nós, dirigentes e empregados.

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ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO

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Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente onde vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas.

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Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações buscam fazer para analisar e compreender o ambiente externo e os cenários possíveis que enfrentam. Em suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e o setorial.

 

Do primeiro, analisa-se o macro ambiente de negócios, onde você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários, junto com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios;

 

Do segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas (Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida.

 

O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:

 

     ambiente demográfico,

     sociopolítico,

     tecnológico

     e econômico 

 

Você pode abordar esses ambientes por meio de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver analisando alternativas para para o  desenvolvimento de uma presença global de um grande fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de vários continentes e países, prestando mais atenção a fatores globais, buscando oportunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mercados estratégicos.

 

Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com rela-ção ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro, tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido.

 

Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?

 

Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto de partida, Essa descrição está baseada na evolução das tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e qualitativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial.

 

Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o Brasil, e em 2020 a proporção de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com grande probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos.

 

     Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como sua organização reagirá a isso?

     E o que dizer da tendência da queda de natalidade, que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens?

     E o impacto nos fundos de pensão e na previdência pública brasileira?      Com a tendência de envelheci-mento da população, conjugada com os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do déficit previdenciário no futuro?

    Oportunidades e ameaças para quem?

 

Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, mas sim identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a incerteza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. Normalmente, as organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influenciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro.

 

Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora, um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição, que é o início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúmeras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o século XXI que poderão impactar as organizações.

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Tendências mundiais

que estão impactando

a maneira de fazer negócios

  

•             Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia;

 

•             Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento;

 

•             Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte das organizações;

 

•             Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não somente ideológicas ou econômicas;

 

•             Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exacerbadas.

  

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de ação para lidar com esse ambiente em constante mudança.

 

A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir com base em futuros prováveis e desconhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas.