PROJETOS
P R O J E T O
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançar objetivos específicos
dentro dos limites de um orçamento
e de um período de tempo dados”.
(PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)
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Ef x Ef x Ef
Eficácia (resultados da ação)
A eficácia mede a relação entre o efeito da ação, e os objetivos pretendidos.
A relação entre a eficácia e a eficiência é complexa, porque é uma relação indireta. A eficácia é uma afirmação independente, enquanto a eficiência é uma condição, que nem sempre está atrelada à eficácia. Ou seja eficiência tem haver com dinamismo e rapidez e eficácia tem haver com durabilidade e qualidade
Por exemplo:
"Antibióticos são eficazes contra infecções (Afirmação). Para que sejam eficientes, devem ser tomados nos períodos adequados (Condição)."
Eficiência (custo da ação)
Eficiência ou rendimento refere-se à relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Existem diversos tipos de eficiência, que se aplicam a áreas diferentes do conhecimento.
Eficiência é a capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relação aos insumos necessários para obtê-los. A capacidade de “fazer as coisas direito”. [1]
Efetividade (solução definitiva do problema)
Efetividade é a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Consequentemente, o que é efetivo não é necessariamente eficiente ou eficaz.
P D C A
P L A N E J A M E N T O
“planejar representa a forma como a empresa pretende atingir
os objetivos e as metas propostas”.
(WELSCH)
Se o planeja-mento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.
E X E C U Ç Ã O
“Execução é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em con-formidade com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que surgem os resultados”.
(MOSIMANN e FISCH)
Execução, WELSCH define como sendo: “a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propos-tas de forma mais eficaz”.
Planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.
C O N T R O L E
Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os resul-tados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os possí-veis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações para corrigi-los.
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento.
Um “plano de controle”, deve ser escrito e, a cada passo,
o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na melhor decisão a ser tomada.
A N Á L I S E E D E C I S Ã O
As decisões evoluídas AQUI surgem de duas atividades maiores:
- primeiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado;
- segundo, determinar se o plano realmente precisa ser modificado,
baseado nesta comparação.
Planejamento Estratégico
P L A N E J A M E N T O
Estratégico x De Longo Prazo x Projeção Futura
"O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser segui-da pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”
Philip KOTLER (1975)
Planejamentos a Longo Prazo
se baseiam em extrapolação das situações passadas.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planeja-mento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus or-çamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levan-do-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à or-ganização como um todo.
Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacio-nais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, cha-mada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área cha-mada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identifi-cação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios.