AVALIAR OU NÃO AVALIAR

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram- na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estruturação.
 

A avaliação de recursos humanos:

•    Existe sempre;
•    É objetiva e subjetiva;
•    Contém sempre alguma distorção.

Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de avaliações. A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita.

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:

•    Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização;
•    Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;
•    Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar a posição do avaliador?
•    Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado;
•    Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação;
•    Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas;
•    Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;
•    Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar;
•    Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.
•    Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado.

 

Um bom sistema de avaliação deve ser:

•    Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;
•    Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;
•    Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;
•    Prático - simples de ser executado.

Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de recursos humanos:

(a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e

(b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.
 

Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento. Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual,dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.

Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração.

FINALIDADE E TIPOS DE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Essa auto avaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise.

Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações.

Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos. Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados.

Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe.

Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL OPERACIONAL
 

A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO
 

Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados e orienta permanentemente a execução dos trabalhos.

Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica. Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores estavam realmente fora do controle.

AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE ALTO NÍVEL
 

Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback.

O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade.
Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária.
Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação.
A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é ilustrada pelo caso a seguir.

QUEM AVALIA E QUEM REVÊ A AVALIAÇÃO
 

Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado.

Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato?

Bom conhecimento do avaliado e do trabalho executado.

E as desvantagens?

Envolvimento emocional, dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados.
 

Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um comitê de avaliação. A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a empresa.
Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor pessoas de talento.
O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes, mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a avaliação.

Recomendações

•    A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo avaliado.
•    Avalie com base em observações concretas e dados objetivos.
•    Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas impressões predominem.
•    Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou antipatias pessoais.
•    Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma primeira avaliação e revendo-a dias depois.
•    Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avaliação seja mais objetiva.
•    A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que necessário.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
 

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergético. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.

Existem alguns conceitos sobre remuneração, veja abaixo alguns:

1.    Remuneração: “São todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. ”
2.    Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. ”
3.    Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
4.    Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra.

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados par a recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de despesas.

Recompensas financeiras e não-financeiras.
 

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado –DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o processo produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas da organização.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização. O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc), participação dos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, autoestima, reconhecimento, segurança no emprego etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.

Os Tipos de Salário

Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço prestado. ”
Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa.

1)    Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês, etc.). Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas.
2)    Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).
3)    Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças ou serviços produzidos. O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto para a empresa.

 

Os principais significados são:

 

    Significados do salário para o trabalhador:
 

•    O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário;
•    O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo (teoria da expectância);
•    O salário determina a hierarquia de necessidades individuais (necessidade humanas de Maslow)
•    O salário é o poder aquisitivo do trabalhador;
•    O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa;
•    O contracheque é o mais importante elemento de compra do empregado;
•    O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usada como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de autoestima;
•    A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico.

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    Significados do salário para a organização:

•    Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento;
•    Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final;
•    Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou médio prazos.
A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração, a organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e diversos fatores externos (ambientais).

 

Os principais fatores são:
 

Fatores Internos - organizacionais:

•    Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.)
•    Política de RH da organização (política de valorização do ser humano)
•    Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do mercado)
•    Automação e desempenho produtivo da organização
•    Capacidade financeira da organização
•    Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes

Fatores Externos – ambientais:

•    Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita ou pouca mão-de-obra especializada no mercado)
•    Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)
•    Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos)
•    Legislação trabalhista
•    Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de clientes)
•    Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes)

BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
 

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc.

 

No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes.

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.

Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além  dos  salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência  social, seguros, planos  de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc.

 

Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.
 

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas:

•    Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.
•    Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
•    Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
•    Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.
•    Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.
•    Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.

Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc.

Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a  sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações.

A.    Quanto à sua exigibilidade legal

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.

 

 Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pêlos órgãos previdenciários.

 

Os principais benefícios legais são:

•    Férias
•    13º Salário
•    Aposentadoria
•    Seguro de Acidentes do Trabalho
•    Auxílio-doença
•    Salário-família
•    Salário-maternidade
•    Etc.

​

 Benefícios espontâneos:

são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:

•    Gratificações
•    Refeições
•    Transporte
•    Seguro de Vida em Grupo
•    Empréstimos aos funcionários
•    Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio
•    Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
•    Etc.

B.    Quanto à sua natureza
 

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não- monetários, conforme sua natureza.

​

 Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:

•    Férias
•    13 Salário
•    Gratificações
•    Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença
•    Etc.

 Benefícios não-monetários:

são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

•    Refeitório
•    Assistência médico-hospitalar
•    Assistência odontológica
•    Serviço social e aconselhamento
•    Clube ou grémio
•    Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa
•    Horário móvel ou flexível
•    Etc.

C.    Quanto aos seus objetivos
 

Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.

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 Benefícios assistenciais:

são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

•    Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica
•    Assistência financeira através de empréstimos
•    Serviço social
•    Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
•    Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença
•    Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
•    Creche para filhos de funcionários
•    Etc.

 Benefícios recreativos:

são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação,  higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:

•    Grêmio ou clube
•    Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
•    Música ambiente
•    Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões programadas
•    Etc.

Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.

 Planos supletivos:

são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

•    Transporte
•    Restaurante no local de trabalho
•    Estacionamento privativo
•    Horário móvel de trabalho
•    Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados
•    Agência bancária no local de trabalho
•    Etc.

BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL

Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas organizações brasileiras:

a)    aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais;
b)    assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente;
c)    assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo mais comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido;
d)    automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso;
e)    auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo;
f)    check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up médico. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser realizados;
g)    complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização;
h)    cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc.;
i)    estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho;
j)    financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de mercado;
k)    gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de organização para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos;
l)    instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos empregados;
m)    instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o empregado;
n)    seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc.
o)    aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de terceiros;
p)    clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os empregados e seus familiares;
q)    assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos;
r)    ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de plantão durante o horário de trabalho;
s)    creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização;
t)    combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização;
u)    transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do transporte de seus empregados entre o local de trabalho e suas residências;
v)    reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes;
w)    cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos aos empregados;
y)      off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação no exterior;
x)    stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, bônus ou participação nos lucros.