Diagnóstico do ambiente interno
 

É um instrumento para auxiliar a tomada de decisões e identificar situações e problemas que devem ser sanados para que as estratégias possam ser implementadas.
É feito em três níveis:

1.    Nível diretivo – diagnóstico estratégico – desenvolver a visão e a missão e comunicá-la para toda organização, qualidade do processo de gestão, estilo de direção, sistema de decisão;
2.    Nível técnico – diagnóstico de marketing, produção, finanças, etc. – otimizar a produtividade, rentabilidade, aplicação dos recursos de forma eficiente, racionalização dos processos;
3.    Nível social – diagnóstico comportamental – relacionamentos interpessoais, produtividade do capital intelectual, ações sinergéticas.

O papel da liderança é fundamental no processo. As pessoas precisam acreditar na organização, serem motivadas e valorizadas. O líder será aquele que levará a empresa a mudança, irá traçar visão e a missão e estimular a todos que alcancem e realizem. O líder tem valores e princípios fortes que as pessoas admiram e sentem-se confiantes na direção que ele irá dar a empresa.
 

Fases do diagnóstico:

1.    Identificação dos problemas;
2.    Priorização dos problemas;
3.    Identificação de suas causas e efeitos;
4.    Identificação dos pontos fracos – ações para melhorar;
5.    Identificação dos pontos fortes – ações para manter.
6.2    Palavras importantes
6.2.1    Benchmarking – copiar processos, produtos ou serviços de empresas tido como modelos, não anular a criatividade, observar as peculiaridades de cada negócio;
6.2.2    Reengenharia – mudança radical ou até eliminação dos processos organizacionais existentes para melhoria do desempenho;
6.2.3    Downsizing – redução da estrutura organizacional, eliminação de níveis hierárquicos;
6.2.4    Teoria da restrição – todo sistema tem uma restrição. Deve-se achá-la e superá-la da melhor forma possível. É o elo mais fraco da corrente que deve ser reforçado;
6.2.5    Unidades estratégicas – para grupos empresariais que atuam em ramos de atividades diversos, divide-se a empresa em unidades de negócios separadas, cada unidade com certa autonomia na direção, tomada de decisão e responsável direto pelos resultados;
6.2.6    Curva de experiência – a experiência acumulada no tempo em sua atividade principal faz com que a empresa tenha ganhos com diminuição de custos, volume de produção e menores erros e perdas. Contudo busca-se uma elevadíssima capacidade de produção que requer uma estrutura também enorme o que pode ser um problema diante de novas tecnologias, inovações no processo produtivo, mudança no mercado o que acarretaria em um alto custo de mudança.
6.2.7    Capital intelectual – a organização é composta de indivíduos que têm habilidades e competências distintas. O foco deve estar no resultado final produzido não por uma tarefa individual, mas uma coleção de tarefas organizadas em um processo efetivo.

Os talentos da empresa, aqueles que detêm grande conhecimento, devem ser preservados ao máximo. Contudo, visando continuidade no padrão de operação da empresa, se um talento vier a sair não se pode perder o conhecimento dele aplicado ao negócio, é preciso criar uma cultura de compartilhar informação e conhecimento, tornando-se crucial para a empresa. É preciso criar um processo de aprendizagem dentro da organização que dissemine o conhecimento entre todos para enriquecimento profissional das pessoas e maior eficiência operacional para a empresa.

É preciso ter meios de distribuir o conhecimento organizacional, aquilo que as pessoas sabem fazer na sua função dentro da empresa, para garantir que esse conhecimento não seja perdido com a saída de pessoas da empresa.
O capital intelectual, segundo Stewart (1998) constitui a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza. É a capacidade mental coletiva.
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas como medir esse ativo?
Por um lado temos os bens tangíveis como máquinas, instalações prediais, matéria-prima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangíveis, como marcas, patentes e o capital intelectual.
Vários são os exemplos de empresas cujas ações têm sido negociadas ou que o mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Então, a grosso modo, essa diferença entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangíveis seria o valor dos bens intangíveis, acima citados.

Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhões em ativos para um valor de mercado de U$ 110 bilhões.
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e da Coca-Cola são apenas 4% em relação ao seu valor. Existe uma mudança em processo, onde o conhecimento humano é o ponto chave. Esta mudança, denominada de Revolução do Conhecimento, é vista como a ruptura de um modelo de organização calcado na indústria, para um novo modelo, onde não só o capital financeiro é importante, mas também o chamado Capital Intelectual. A gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção, pois será fator estratégico, que contribuirá não só para a sobrevivência da organização, como também para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mão-de-obra barata deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo. O sucesso da empresa hoje está vinculado ao seu pessoal, seu principal ativo, responsável pelo aumento de qualidade dos seus produtos e serviços, pelo mercado e sua competitividade.

O novo padrão de competitividade coloca recursos humanos como uma peça fundamental na estratégia das empresas, pois a combinação de infraestrutura organizacional com profissionais de conhecimento é um recurso difícil de se replicar, imóvel e, portanto, capaz de dar sustentabilidade e competitividade às empresas.
A cultura corporativa, a habilidade de gerar conhecimento, a capacidade de aprender, a inovação proativa e a flexibilidade cognitiva dos empregados, que também dependem de política de contratação, e a retenção de pessoal devem, também, ser considerados itens importantes dentro da formulação estratégica. Portanto, o novo padrão de competitividade exige que a performance de uma empresa esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos e às suas competências.

6.2.8    Gestão de Processos
 

Um processo é visto como a organização de pessoas, recursos e materiais em atividades de trabalho logicamente interligadas que produzem um resultado de valor para um cliente. Para Harrington um processo é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente interno ou externo. Já no âmbito empresarial, este mesmo autor afirma que os processos empresariais além de apoiar os objetivos da organização devem fazer uso de seus recursos para produzir valor para o cliente.
Os processos empresariais têm duas características fundamentais. A primeira é a interfuncionalidade porque a maioria deles atravessa as fronteiras das áreas funcionais. A segunda refere-se ao fato de todos os processos possuírem clientes, internos e externos, devido à concepção de processo como fluxo de valor, que agrega valor a uma entrada para entregar um produto final a um cliente.

É evidente que os processos empresariais, entendidos como fluxos de valor, devem ser constantemente avaliados, melhorados e/ou recriados para acompanhar tanto as mudanças nos objetivos e as necessidades da organização, como também as mudanças no ambiente externo. Por que motivo, é necessário um adequado gerenciamento desses processos. Tradicionalmente uma empresa é vista como um conjunto de departamentos especializados, separados uns dos outros sob comando de um executivo. Nessa visão, os processos não são enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo com a visão do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou serviço) pode ser prejudicado pela falta de integração e cooperação dos departamentos.

Na visão de processos, a visão é do processo como um todo, desde a entrada da matéria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento tem sua função a executar, mas sabe da importância do todo, de que sua função é importante para conseguir um resultado final bom.
Na primeira visão (departamentos) um vendedor é apenas isso, atende o cliente e tira os pedidos. Na segunda visão (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um consultor de negócios. Após atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e até se envolve mais no pós-venda. E mais, ele pode até acompanhar a entrada da mercadoria no estoque ou a produção. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importância de cada um para a satisfação geral do cliente.

Como enxergar a empresa pelo ângulo dos processos:
 

A análise da cadeia de processos irá decompor os processos de um negócio em unidades elementares. Cada unidade tem seu valor de acordo com seus custos (custo) e sua contribuição para sucesso do negócio (benefício). O modo que cada processo será executado irá determinar o seu valor e sua diferenciação em relação ao concorrente. Busca-se então descobrir a vantagem competitiva que diferencia uma organização de outra. Em qual ou quais processos a empresa é melhor que o concorrente e gera mais valor para o negócio, sendo assim uma vantagem competitiva.

Cada processo será classificado de acordo com:
 

-    Produtivo – agrega valor;
-    Essencial – não agrega valor diretamente;
-    Improdutivo – não agrega valor.
 

Conceito de valor: o valor de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade pelo cliente. Aceitabilidade quanto à qualidade, funcionalidade e custo do mesmo.
 

Valor = Função
 

Custo
 

Critérios para avaliar e decidir se um processo deve ou não permanecer na cadeia de valores:
 

1.    Qual a importância para o cliente?
2.    Qual a velocidade do avanço tecnológico?
3.    Qual a posição competitiva: vantagem – paridade – desvantagem
4.    Existem fornecedores capacitados?
5.    Arquitetura da cadeia de valores: modular ou integral?
 

A alta importância para o cliente e o rápido ritmo de evolução indicam um alto valor estratégico e desestimulam a terceirização. A posição competitiva das áreas com vantagem não devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirização bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significativamente a terceirização.
Uma estrutura estratégica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para adaptá-la às mudanças. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente, identificando onde se cria valor e que atividades não contribuem para isso, além de um reordernamento frequente dos ativos estruturais, tecnológicos, financeiros e humanos em todos os elos.

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São três os objetivos a serem atingidos:
 

-    Custo mais baixo;
-    Ciclo de produção mais curto;
-    Melhores práticas empresariais.
 

Cada processo deve ser analisado observando:
 

•    Deve-se buscar eliminar, terceirizar ou remodelar a atividade que tenha um custo não aceitável em relação ao benefício que ela gera;
•    Deve-se agregar valor ao produto ou processo, valor este que justifique o benefício alcançado.
 

Os processos devem ser mapeados, ou seja, analisados e estudados como são atualmente para que em seguida seja feita a análise e proposta de melhoria dos mesmos.
Existem algumas ferramentas como fluxograma que ajudam na análise e programas como o Microsoft Visio para desenhar processos empresariais.

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Critérios para mapeamento de processo:
 

1.    Foco no cliente do próximo processo,
2.    Terminologia padronizada,
3.    Uso pleno da tecnologia da informação,
4.    Integração entre os processos,
5.    Generalidade dos processos,
6.    Controle de documentos,
7.    Desvinculação com a estrutura organizacional (hierarquia),
8.    Focos: o que / como fazer,
9.    Criar indicadores de desempenho para medir a execução do processo A Vantagem Competitiva
 

A utilização da cadeia de valor permite destacar as áreas e atividades onde é gerado valor para o cliente. A vantagem competitiva vem do valor específico que a empresa oferece ao cliente e do valor que os clientes lhe atribuem. A empresa consegue vantagem competitiva ao conceber nova maneira de realizar esses processos, empregando novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos. Pode ser também uma forte vantagem competitiva o relacionamento que a empresa tem com seus fornecedores e seus canais de distribuição que fazem também parte da cadeia. Conseguir uma boa negociação com eles, tornando-os parceiros tem- se uma vantagem em cima da concorrência, onde os mesmos não tenham um acesso a privilégios dados a empresa por fornecedores ou distribuidores.

A obtenção da vantagem competitiva exige que a cadeia de processos de uma empresa seja administrada como um sistema e não como uma coleção de partes separadas. A reformulação da cadeia de valores, pela recolocação, reordenação, reagrupamento ou mesmo eliminação de atividades é, com frequência, a raiz de um grande melhoramento na posição competitiva. Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando os concorrentes têm ofertas semelhantes?

Os elos da cadeia que geram maior parte do valor para o cliente são eles que criam a vantagem competitiva.
Mas devemos preocupar com a sustentação dessa vantagem competitiva ao longo do tempo. Os clientes e suas necessidades mudam com o tempo, a concorrência torna-se mais acirrada, os inovadores de valor podem propor outros valores aos clientes e se sua vantagem pode ser copiada facilmente pelo concorrente você poderá perder essa vantagem. Se quiser sustentar sua vantagem competitiva você precisará ter uma estratégia de longo prazo.

Então faça as seguintes perguntas:
 

1.    De onde virão as mudanças no seu setor? Como essas mudanças podem afetar a vantagem competitiva da sua empresa?
2.    O que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudanças?
3.    Quais são as necessidades e exigências do meu cliente? Como elas estão evoluindo?
4.    O que meus concorrentes estão fazendo, quais são suas estratégias, sua capacidade de produção?
5.    Quais são meus pontos fortes e fracos? E minha cadeia de valor está em constante evolução?
 

Ao criar seu plano de negócios, não deixe de continuar monitorando essas forças, para que elas não ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esforço. A cadeia de valores pode extrapolar as fronteiras da empresa. Isso acontece quando se quer agregar valor ao produto ou a um processo na cadeia de valores. A empresa pode incrementar e alavancar seu fornecedor como as montadoras de veículos que financiam a tecnologia de seu fornecedor para que este ofereça um produto de melhor qualidade para elas ou como a Arisco e Perdigão que financiam, fornecem tecnologia e apoio aos produtores rurais para que eles forneçam produtos de melhor qualidade e melhor rendimento de sua produção para que as fábricas tenham matéria-prima garantida e de boa qualidade e procedência.

Ao conjunto de processos de várias empresas que fazem negócios em comum é conhecido como Supply Chain ou cadeia de suprimentos. Cada setor de atividade, exemplo informática, bebidas, varejo e eletrônicos, tem sua própria cadeia que deve ser entendida pelo empresário para que ele consiga entregar mais valor ao cliente.
Conhecendo a cadeia, seu funcionamento, suas falhas e oportunidades, ele pode criar vantagem competitiva à frente de seus concorrentes.

Cadeia de Processos (Supply Chain) do Suco Natural:
 

Quais são os processos em cada etapa?
 

1.    Plantio e cultivo da laranja,
2.    Extração da laranja,
3.    Armazenamento e transporte da laranja,
4.    Processamento industrial da laranja,
5.    Processos administrativos da compra/produção/venda da laranja,
6.    Processos de Marketing para venda do suco,
7.    Venda e entrega do suco de laranja.
 

Cadeia de Valor do Suco Natural:
 

Quais os processos o cliente dá valor?
 

1.    Medição da satisfação do cliente com o suco (preço / qualidade)
2.    Análise de mercado e concorrência da indústria de suco (oferecer mais vantagens ao cliente)
3.    Análise de inovação do produto (novidades e melhorias do produto)
4.    Análise da legalidade e legislação específica da indústria (questões de saúde do cliente, ecologia e responsabilidade social)

 

Campo    Indústria / Comércio    Casa Cliente

 

 

Analisar estrategicamente a cadeia de processos da empresa é a fonte para inovação e busca de uma vantagem competitiva. O Planejamento Estratégico irá cumprir sua função ao responder essa questão.

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6.2.9    Qualidade Total

 

O processo de qualidade total tornou-se crucial num mundo dos negócios cada vez mais competitivo e obrigado a se enquadrar em padrões de qualidade. O movimento de qualidade total teve sua expressão maior no Japão pós-segunda guerra onde todo um esforço fora realizado para reconstruir o país e tirá-lo de uma situação primitiva para uma de modernidade e como um dos principais players mundiais na indústria eletrônica.
Fazer mais com menos e cada vez melhor parece ser um esforço grandioso, mas se a empresa consegue fazer da qualidade não um porto a ser alcançado, e sim um caminho, uma rotina constante na vida de seus colaboradores e da própria empresa, essa dificuldade é minimizada. O lema da qualidade total é “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Quer dizer melhoria continua.
 
Eficiência, Eficácia e Efetividade

Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos. Efetividade é quando se consegue fazer ambas as coisas.

 

Questões sobre a Qualidade
Excelência    Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o
padrão mais elevado de desempenho.
Valor    Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais
ou serviços raros, que custam mais caro.
Especificações    Qualidade planejada, definição de como o produto ou
serviço deve ser.
Conformidade    Qualidade significa o produto ou serviço estar de
acordo com as especificações do projeto.
Regularidade    Qualidade significa uniformidade; os produtos ou
serviços serem idênticos.
Adequação ao uso    Qualidade significa qualidade de projeto e ausência de
deficiências.

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6.2.9.1    O Programa 5s

O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. O 5S é um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operários, para as áreas administrativas, de serviço, de manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo. Os são:
 

SEIRI (arrumação)
Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Administração: Identificação de dados e informações necessários e desnecessários para decisões.

SEITON (ordenação)
Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.
Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar um dado.

SEISOH (limpeza)
Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho.
Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.

SEIKETSU (asseio)
Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações, limpezas e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição. Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.

SHITSUKE (autodisciplina)
Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.