5.3    Cenários
Um cenário corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotéticos de possíveis ambientes externos futuros que poderão afetar positiva ou negativamente o desempenho da empresa. A partir do estudo dessas hipóteses estabelece-se cursos de ação para alinhar as estratégias da empresa com esse futuro provável. Lembrando sempre que as possibilidades futuras são mais probabilísticas do que determinísticas. Embora seja fundamental o planejamento de cenários futuros que sejam coerentes, criativos e verossímeis, é preciso ter sempre em mente que a razão de tal exercício é traduzir tais cenários em decisões acertadas e, finalmente, em ação. Os cenários devem constituir uma ferramenta de gestão que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decisões e passar à ação. Em outras palavras, sem a implementação das estratégias derivadas dos cenários, o exercício é inútil. Parece uma conclusão óbvia, mas não é o que se nota em muitas empresas. Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto de partida é estabelecer um “foco de decisão” claramente definido para cada conjunto de cenários. Ao relacioná-los com necessidades específicas do planejamento estratégico, o processo não se dispersa em generalizações. Em seguida, o aconselhável é aplicar um método “passo a passo” que inclua avaliações contínuas e planos de emergência.
 

A maior barreira cultural para a implementação de cenários, porém, está em nossa percepção do que é competência gerencial. Bons líderes, costuma-se dizer, sabem onde estão, para onde vão e como chegarão lá. Associamos a ideia de competência gerencial a “conhecimento” e acreditamos que as decisões dependerão de fatos presentes e futuros. É claro, porém, que não há fatos futuros. Não há como escapar do dilema de que nosso conhecimento versa sobre o passado e nossas decisões dizem respeito ao futuro. Ao reconhecer a incerteza, os cenários escancaram o fato de não ser possível saber qual será o futuro e, portanto, abalam nossa segurança sobre o “saber” e nossa ideia de competência gerencial. E como a cultura empresarial quase nunca, ou nunca, recompensa a incompetência, os executivos resistem à ingerência do planejamento de cenários nas formas tradicionais de tomada de decisões.

Existem várias metodologias para construção de cenários. Resumidamente, abaixo o passo a passo do método da General Eletric (GE) de fazer cenários:

1.    Preparação da base – avaliar todos os fatores do ambiente externo, política, economia, aspectos sociais;
2.    Seleção de indicadores críticos – escolher o que se deve monitorar e a frequência da medição;
3.    Conhecer o comportamento passado desses indicadores – projetar tendências;
4.    Verificar e prognosticar potenciais eventos futuros;
5.    Escrever cenários – ter sempre 3 opções de futuro (adequado, péssimo e ótimo)
5.4    Ambiente Competitivo

Fundamental no processo de planejamento é conhecer quem são os concorrentes da empresa, qual o poder destes e como eles atuam ou vão atuar no mercado. A competição se dá, pois todos, a empresa e seus concorrentes, têm o mesmo objetivo geral que é conquistar os mesmo clientes que estão no mesmo mercado de disputa. Na complexidade do mundo dos negócios atual, torna-se difícil saber quem é seu concorrente. Mercados cruzados, novos produtos, evolução constante das necessidades dos clientes, tornam os negócios muito dinâmicos e cada vez mais acirrados. Não conhecer o concorrente pode afetar toda a estratégia da empresa. A seguir algumas análises de concorrência.
A disputa do mercado entre a empresa e a concorrência é para saber qual a participação de mercado a empresa tem e planeja ter.

Matriz BCG de Posicionamento de Mercado:
 

Estrela

-    alto investimento p/ manter produto na liderança
-    alta atratividade p/ concorrentes
-    margens baixas, ganho volume    Criança problema
-    concorrente    está    melhor posicionado
-    alto    investimento    p/    aumentar participação
 

Mina
 

-    mercado maduro, consolidado
-    investir mínimo p/ manutenção
-    maiores investimentos p/ tomar mais posição pode resultar pequenos ganhos adicionais    Abacaxi
-    deve-se estudar mudança p/ produto ser mais lucrativo ou eliminá-lo
-    geram    poucos    recursos    ou    até prejuízo
 

Alto    Baixo

Domínio da Participação
 

5.4.1    Fatores de Atratividade do Mercado
1.    Tamanho do mercado;
2.    Potencial de crescimento;
3.    Alta rentabilidade;
4.    Inexplorado ou sub explorado.
5.4.2    As 5 Forças Competitivas de Porter
A organização está inserida num ambiente competitivo que é o setor em que ela atua. A estrutura de um setor de negócios é determinada pela interação de 5 forças competitivas, segundo o autor Michael Porter em seu livro Estratégia Competitiva.

As 5 forças são:
 

1.    Nível de rivalidade;
2.    Ameaça de entrantes;
3.    Ameaça de substitutos;
4.    Poder de compra do cliente;
5.    Poder de negociação do fornecedor.

5.4.2.1    Nível de rivalidade

Refere-se a estrutura operacional de cada concorrente. Seu volume de produção (ganho de escala), capital investido, custo fixo, linha de produtos, tecnologia usada, canais de distribuição, capital intelectual, posição que ocupa no mercado, marcas e patentes, etc.
Quando o setor tem poucos concorrentes o nível de rivalidade tende a ser menor, daí a condição para surgimento de cartel e oligopólio. Quando o setor é pulverizado, ou seja, vários concorrentes, a rivalidade tende a ser bem maior, pois cada um quer ganhar mais participação de mercado (market share) tirando clientes dos seus concorrentes. A existência de um concorrente dominante também tende a diminuir a rivalidade porque ele pode estabelecer as regras da concorrência.

5.4.2.2    Ameaça de Novos Entrantes

Chamamos de “entrante” um concorrente ou produto novo que entra no setor, ou no mercado, para competir com os demais já estabelecidos. Por um lado podemos achar que ele terá dificuldades iniciais, pois terá que aprender e se posicionar no mercado que não o conhece, mas por outro lado ele poderá vir com alguma inovação ou fazer divulgação que chame a atenção de todo o mercado para ele e este entrante fique em destaque. Alguns players (concorrentes em um mesmo mercado) estabelecem estratégias de defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos concorrentes. Alguns exemplos de barreiras:

1.    Governo por meio de incentivos ou restrições;
2.    Relacionamento com os canais de distribuição (exclusividade, alianças);
3.    Custo de mudança para o consumidor;
4.    Tecnologias;
5.    Marcas e patentes;
6.    Ganho com escala;
7.    Volume de Recursos na operação;
8.    Lealdade do consumidor.

5.4.2.3    Ameaça de Substitutos
Um produto substituto é aquele que é diferente, mas que desempenha a mesma função do produto que ele veio substituir. Se esse produto traz uma inovação tecnológica ou redução considerável de preço ou maior qualidade ou funcionalidade, é provável que ele elimine o produto anterior, como por exemplo, o fax que acabou com o telex, e o email que diminuiu o uso do fax.
Assim um produto novo pode mudar totalmente a posição de cada players no mercado em que atuam.
 

5.4.2.4    Poder de Compra do Cliente
 

O determinante desse poder será, logicamente, o tamanho e o grau de concentração dos clientes e volume de compras. Grande volume de compra força o preço para baixo e também faz com que fornecedores lutem por aquele cliente, aumentando a rivalidade. Cada organização precisa ter estratégias para amenizar ou anular essa força para vender ao melhor preço, mais lucrativo, para ela ou oferecer vantagens a mais do que o concorrente para justificar seu preço superior e convencer o cliente.

5.4.2.5    Poder de Negociação do Fornecedor
 

Aqui também o tamanho e o grau de concentração são fatores determinantes. Cabe a organização manter relacionamento estreito com seus fornecedores, quando possível não depender de um só, para conseguir preços, condições e principalmente garantia de fornecimento. Contrato de fornecimento por período determinado é uma estratégia a ser implementada que garanta sua produção, preço melhor e pode ser barreira para seu concorrente, quando em caso de escassez do produto, se você conseguir ter o produto de seu fornecedor e ele não. Fornecedores monopolistas, logicamente, determinarão preços e condições ao seu mercado de clientes. Alianças e parcerias são estratégias essenciais para garantir melhor competitividade no mercado, principalmente, em mercados de grande concorrência.

5.4.3    Marketing de Guerra

Segundo os autores Al Ries e Jack Trout em seu livro Marketing de Guerra, a organização deve criar suas estratégias para ganhar mercado, segundo a sua posição no mercado. Todo mercado tem o líder, o 2º lugar (seguidor do líder) e os demais seguidores. Para cada posição a ser defendida, eles criaram princípios a serem observados, segundo os mesmos princípios aplicados por generais em batalhas militares.

•    Princípio de Guerra Defensiva – o líder
Quem é o líder do mercado deve manter a qualquer custo sua posição, deve estar na defensiva. Atacar a si próprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o número 2. A Gillette sempre está inovando seu produto e lançando algo melhor. Já com o prestobarba ela teve prejuízos, pois o produto era de baixo lucro, mas ela absorveu tais custos e impediu que a BIC crescesse no mercado de lâminas de barbear descartáveis. A Johnson&Johnson ao saber do lançamento do concorrente Bristol-Myers, o Datril, para concorrer com seu famoso Tylenol, agiu rápido baixando seu preço de 2,85 para 1,85 e bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campanha de marketing “um dólar mais barato”. O Tylenonl chegou a ter 37% do mercado, mais do que os 3 outros concorrentes juntos. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.
•    Princípio de Guerra Ofensiva – o segundo e terceiro
Encontre uma fraqueza na força do líder e ataque esse ponto. O mercado, os clientes da nº 2 estão lá com a líder. E deve ser lá que ela deve ir buscá-los.
Um anúncio da Avis dizia “Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balcão é mais curta”. Foi uma estratégia de ataque ao líder Hertz locadora que, por ser a maior, tinha a maior quantidade de clientes querendo alugar um carro.

O refrigerante Seven up frente aos seus concorrentes líderes de mercado Coke e Pepsi. Onde está a fraqueza do líder? Justamente na força. O sabor. Ambos contém cafeína na sua fórmula e sem ela perde a força. Então Seven up, refrigerante de soda sem cafeína, deveria atacar os líderes na questão da fórmula.
Ataque em uma frente mais estreita possível. A Fedex começou suas operações querendo competir com o líder em sua linha completa. Sua estratégia prioridade um, dois e três para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias não foi bem sucedida. Depois que ela mudou sua estratégia, seu foco seria na prioridade 1, ou seja, entregas expressas do dia para noite, se tornou a líder do mercado.
Geralmente o líder tem grande poder de manobra, recursos disponíveis e por estar na liderança também flexibilidade em baixar preços. Então ache uma fraqueza inerente ao negócio dele e ataque.

•    Princípio de Guerra de Flanqueamento
Basicamente flanquear o concorrente líder do mercado passa por uma ação surpresa. É preciso haver um elemento novidade ou exclusividade. Para ser um verdadeiro movimento de flanco, você precisa ser o primeiro a ocupar o segmento. Do contrário é apenas um ataque ofensivo.
A introdução do fusca no mercado americano, um carro pequeno num mercado que não havia opções de concorrentes, foi um típico movimento de flanco.
A Lever lançou o primeiro dentifrício geleia, e não pasta, o Close-up de cor clara que rapidamente passou a ser o terceiro nas vendas de pastas dentais. O flanqueamento seguinte foi lançar o primeiro dentifrício com flúor direcionado ao mercado infantil. Também era uma geleia e de gosto doce. Ao invés de fazer uma expansão da linha com close-up, fez diferente e criou uma nova marca o Aim.
O lançamento da Seven up foi um belo movimento de flanqueamento no mercado de refrigerantes. Novidade: refrigerante não-cola atingindo os líderes com uma surpresa. O movimento de flanqueamento é um movimento de ataque, diferenciando deste pelo elemento novidade.
•    Princípio de Guerrilha
Encontre um segmento de mercado bastante pequeno para defender. Geralmente é uma estratégia para empresas pequenas no mercado em que atuam. Por isso, são mais flexíveis e manobram mais rápido do que as grandes empresas.

Ou senão é um segmento pequeno que não desperta o interesse do líder. Ele não vê possibilidade de grande volume de vendas ou lucro naquele segmento. Então procure você ser o líder desse mercado. A Rolls-Royce é uma guerrilha de alto preço no negócio de automóveis. A empresa domina o mercado dos carros de altíssimo luxo. Alguém que fosse querer concorrer com ela teria que enfrentar o peso da marca, mas o mercado existente é pequeno. Quais seriam as chances desse concorrente vencer a Rolls-Royce? Lançar uma publicação sobre negócios para concorrer com Forbes e Fortune seria extremamente difícil, mas publicações locais ou especializadas sobre negócios estão florescendo nos EUA. Por exemplo a revista INC. foi a primeira revista para proprietários de pequenas empresas e foi um grande sucesso já no seu primeiro ano de circulação.

5.5    Fatores que Afetam a Competitividade
•    Melhor acesso a fatores de produção;
•    Maior disponibilidade de capital;
•    Melhor captação de capital de terceiros;
•    Melhor tecnologia;
•    Maior acesso às informações dos consumidores;
•    Aumento de players globais;
•    Maturação de mercados – busca de novos mercados;
•    Aumento de canais de distribuição.

Esses fatores têm afetado sobremaneira os negócios das empresas e com isso elas na tentativa de sobreviverem estão buscando soluções como:

•    Fusões
•    Redes de associados
•    Alianças estratégicas
•    Aquisições de concorrentes (mantendo suas marcas)
•    Globalização dos negócios