Ainda se utilizando da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre está inserido em um ambiente que é outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano, onde temos sistema respiratório, sistema digestivo que são sistemas independentes entre si, com seus elementos (órgãos), mas que fazem parte de um sistema maior que é o corpo humano. No caso das empresas, elas estão inseridas no ambiente externo do qual sofre influência. Pelo enfoque sistêmico, as empresas só poderão sobreviver em um ambiente de grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentação, possam se adaptar a essas mudanças ambientais. A função de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja, constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os devidos ajustes e adaptações, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organização a serem atingidos em um horizonte de tempo pré-definido. Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de análise, devido a fatores como mudanças sociais e políticas, globalização, evolução da informática, mudanças de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um “radar” para poder monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratégias.
 

Empresa

 

Os 5 elementos: pessoas, estrutura, capital, tecnologia e processos
 

O planejamento empresarial deverá:
 

-    Definir e conhecer qual o ambiente da empresa;
-    Estabelecer a forma de monitorar e analisar o ambiente;
-    Estabelecer as estratégias para “viver” nesse ambiente;
-    Propor as ações necessárias de ajustes à sobrevivência.
 

Conhecer o cliente, saber a qual cliente a empresa poderá atender suas necessidades será assunto do próximo capítulo. O gráfico de definição do negócio ajudará a definir o cliente da empresa. Aqui cabe lembrar que este cliente está inserido nesse ambiente externo e sofre todas as influências também como a empresa. Mudanças sociais e políticas econômicas do governo afetam os indivíduos de uma sociedade que são os clientes das empresas.
 

4.1    O Negócio
 

Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.
Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de responsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas. A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e nem muito restrita, para não perder as oportunidades.

Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégicas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio. A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo.

O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio. Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa.
A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões externas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.
 

Alguns casos de definição do negócio:
 

A Gucci, uma das maiores marcas em produtos de couro de luxo, buscando um crescimento nas suas atividades, acrescentou a sua linha um conjunto de mercadorias de lona mais baratas. Com essa medida, deslocou-se de seu negócio central de alto custo e altas margens para um segmento de margens baixas que requeria uma estrutura de custos inteiramente diferente. A empresa empurrou as mercadorias para lojas duty-free e de departamentos. Também ampliou sua linha com sua marca aparecendo em relógios, óculos e perfumes fazendo as vendas dispararem, mas a um preço muito alto. A abordagem indiscriminada à expansão de seus produtos e canais manchou o brilho da marca Gucci. As vendas de seus produtos de luxo despencaram, assim como os lucros. Os grandes volumes de vendas com margens baixas não conseguiam compensar os lucros perdidos. Embora a empresa, no final da história, tenha voltado atrás e se recuperado, ela perdeu toda uma geração de clientes zelosos de sua imagem.

A Polaroid, fabricante de câmeras baseada na fotografia química instantânea, desde o começo foi uma das empresas mais inovadoras dos EUA. Mas ela não foi capaz de alterar seu negócio à medida que a definição externa do negócio de fotografia se alterava. A Kodak, por outro lado, havia se antecipado à essa alteração, a fotografia digital, investindo pesado em centros de processamento e distribuição de imagens tanto em formato químico quanto digital. Hoje a situação da Polaroid não é boa e seu valor de mercado teve uma queda vertiginosa para uma empresa que em 20 anos foi um dos papéis de maior crescimento em Wall Street.

A HP (Hewlett Packard), concentrando sua força no negócio central de impressoras, tem expandindo para as adjacências ligeiramente fora de seu negócio central passo a passo. Devido à estrutura de custos, pesquisa e tecnologia e canais de distribuição, ela buscou negócios em uma linha combinada de produtos que integram várias tecnologias – fax, copiadora, scanner e impressora - além de câmeras digitais e papéis de impressão.
Recentemente a empresa comprou a Compaq cujo o objetivo é a expansão para área de computadores, uma adjacência mais distante do negócio central. Veremos como ela irá posicionar-se no mercado e qual será o resultado dessa fusão.
 

Questões:
 

•    Qual é o negócio da Avon? Cosméticos ou Beleza?
•    Qual é o negócio da Rolex? Relógio ou jóia?
•    Qual é o negócio da Disney Company? Parques, filmes ou diversão?
 

4.2    A Visão 
 

Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A visão descreve as aspirações para o futuro sem especificar os meios para alcançá-las. Insistimos apenas que a visão seja inspiradora e motivadora. A visão está focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos. Mais do que da Visão, o sucesso irá depender da adesão da equipe que a Visão consegue gerar. Então se a Visão é para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na empresa. A comunicação da visão dá-se através da missão.

Por que é importante ter uma Visão?
 

1.    A Visão promove a inovação;
2.    A Visão levanta uma bandeira;
3.    A Visão motiva e inspira a equipe;
4.    A Visão orienta para os programas de qualidade;
5.    A Visão orienta os objetivos.

“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” - Disney Company “Tornar-se uma empresa de classe mundial” - Petrobrás

“O carro do Ano e do próximo século” - Audi
 

4.3    A Missão
 

A missão é a maneira pela qual a visão torna-se tangível. É a razão de existir da empresa. A sua definição deve conter as respostas às seguintes questões:

1.    O que a empresa é?
2.    O que a empresa deve fazer?
3.    Como a empresa deve fazer?
4.    Para que deve fazer?
5.    Para quem ela deve fazer?

A missão não deve necessariamente responder a todas as 5 questões, mas a algumas delas.
 

A missão deverá também:
 

1.    Ser concisa e objetiva;
2.    Assegurar um propósito único dentro da organização;
3.    Ser bem divulgada;
4.    Ser orientadora das decisões a serem tomadas.

“Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável” – Mc Donalds””
“Produzir Conhecimento em todas as suas formas e torná-lo acessível à sociedade, contribuindo principalmente para o desenvolvimento integrado da região”
- Universidade de Caxias do Sul
“Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais” - Senac
“Fazer com que você se sinta como se estivesse em sua casa” -    Double Tree Hotels
 

Diferenças entre Missão e Visão:
 

Visão    Missão
O que queremos ser    O que devemos fazer
É aonde vamos        É o ponto de partida Energiza a empresa    Dá rumo à empresa
É inspiradora    É orientadora
Foco no futuro    Foco no presente

4.4    Políticas e Valores
 

Os valores são princípios básicos, o modo de pensar dos líderes da organização, que conduzirão a tomada de decisões dentro da empresa e vão estabelecer limites ao definir a missão. Esses valores são expressos em forma de políticas a serem seguidas pelos membros da organização ao tomarem decisões de forma coerente com a missão e padronizada, ou seja, todos devem ter comportamento idêntico ao tomar uma decisão. Então, deve-se definir esses valores centrais, o credo corporativo, transmiti-los a todos os funcionários e lembrar-se deles antes de tomar qualquer decisão. As políticas devem cobrir áreas essenciais da organização e ser mutuamente compatíveis e interligadas, visando facilitar a consecução dos objetivos estabelecidos e estar orientada para a visão, permitindo o exercício da missão. Os valores e políticas de uma organização refletirão nas expectativas a serem atendidas dos diversos públicos que relacionam-se com ela como os clientes, empregados, fornecedores e investidores, bem como a comunidade, o governo e a imprensa.

Quando um funcionário é contratado ele deve ter valores pessoais compatíveis com os valores organizacionais, pois ele, ao desempenhar sua função na empresa deverá aplicar seus valores. Mas é preciso usar do bom senso ao estabelecer políticas para que elas não sejam autoritárias e não prejudiquem a criatividade e iniciativa de quem decide, pois há situações que exigem que a política da empresa não seja observada ao pé da letra se for em prol de um bem maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade será mais permitida no nível gerencial do que no operacional.

Supõe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para discernirem em que situação a flexibilidade é possível, ou seja, não obedecer uma política da empresa. No nível operacional, torna-se mais difícil o não cumprimento das políticas. O que pode ser criado são canais de comunicação do nível mais baixo para o nível mais alto, onde o funcionário seja ouvido pela gerência, pois por estar mais próximo do cliente e de alguma dificuldade deste, sua observação pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos a ele e repensar a política visando sua melhoria.

Empresas centralizadas e com gerentes autoritários levam a não flexibilização das políticas e muitas vezes a perda de clientes ou negócios rentáveis. Empresas onde os gerentes assumem papel de líderes promovendo o empowerment e mantém canais abertos de comunicação conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradáveis para se trabalhar.
 

4.5    Delimitação do Negócio
 

O negócio de uma empresa corresponde a uma escolha em meio a um conjunto amplo de alternativas. Implica também em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do mercado com sua competência distintiva para determinar seu campo de atuação (business core). Muito se discute sobre o foco, ou seja, o negócio principal de uma empresa. O Business core (núcleo do negócio) é a atividade principal de uma empresa da qual vem seu lucro. Quando se tem foco, a empresa somente atua na área de sua competência, ou seja, tem foco de atuação no mercado. O oposto de ter foco é a diversificação. A questão aqui é quando a empresa quer expandir suas atividades, buscando crescimento de receita e lucros, para onde ir? O que fazer? Não há respostas certas ou receitas. Tudo dependerá de “n” variáveis que deverão ser consideradas na decisão de crescimento e expansão. E a decisão poderá ser de 2 tipos:

1.    Expandir para negócios adjacentes - seria a decisão de expandir a atividade principal para atividades adjacentes de modo lucrativo e coerente com os objetivos estratégicos ou redefinição do negócio principal. O negócio adjacente tira energia do core e ao mesmo tempo pode reforçá-lo ou defende-lo, onde uma extensão do core traria sinergia dos recursos de forma a reforçar a proposta de crescimento.
2.    A diversificação – seria expandir para atividades totalmente diferentes e novas do core da empresa. A empresa se aventura em outros negócios totalmente diferentes do seu habitual e deixa seu core desprotegido, enfraquecido dispersando seus recursos e aventura-se numa área de negócios desconhecida, podendo onerar a empresa com riscos excessivos.

Em 2002 a Wal-Mart se tornou a maior dentre as 500 maiores da Fortune, e a empresa mais respeitada dos Estados Unidos, enquanto a Kmart rumava para falência. Ambas abriram a primeira loja em 1962. Enquanto a Wal-Mart cresceu em torno de seu core, como o Sam’s Club (entrando na área de atacado, sendo uma empresa de varejo, mas reforçando essa operação), diversificando produtos da loja, como eletrônicos, e expandindo para outros países como o México, a Kmart expandiu através da diversificação, com uma rede de livrarias (Walden) e outra rede de produtos esportivos (Sports Authority). Esses movimentos fracassados tiraram a força do negócio principal da Kmart, justamente no momento que seu principal concorrente se fortalecia em torno do core dele.

Competência Distintiva
 

Ciclo Gerador de Resultados
 

Foco (Business Core)
 

Vantagem Competitiva
 

4.6    Competência Distintiva
 

É aquilo que a empresa sabe fazer de melhor, melhor que seu concorrente. É o ponto forte que deve ser explorado, melhorado para a empresa se destacar dentre seus concorrentes, para ter um produto ou serviço diferenciado. Não queremos com isso dizer que a empresa não possa vir a atuar em outros mercados ou atividades. Poderá desde que se prepare e organize, ou seja, incluam no seu planejamento estratégico as atividades necessárias para alcançar tal fim. O desenvolvimento de novas competências, para ampliar a diferenciação e garantir sua competitividade futura, é necessário também para garantir o alcance da visão.
 

4.7    Foco
 

A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem competência distintiva, para alcançar seus resultados.
Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.

4.8    Vantagem Competitiva
 

Para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva a longo prazo é preciso focalizar o negócio e atender as necessidades dos clientes e para se criar um foco estratégico é preciso ter clara a visão do futuro do negócio e transmitir essa visão a todos os funcionários. A definição do foco da empresa, de seu negócio, deve levar em conta o comportamento do cliente, as exigências de recursos para desenvolver o plano, o comportamento dos custos incrementais para expansão do negócio, o conhecimento da tecnologia do negócio e as competências da empresa para conseguir uma competitividade superior.
A estrutura tridimensional de definição de negócio (matriz de definição de negócios) nos faz pensar em termos de grupos de clientes, tipos de necessidades desses clientes e tecnologias utilizadas como um primeiro passo para determinar o foco e definir o negócio.

Razões para manter o foco no negócio
 

•    Os recursos são limitados,
•    A empresa não sabe fazer bem ou tão bem quanto ou melhor que o concorrente,
•    Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser prejudicial para o desempenho futuro,
•    Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do negócio principal poderá enfraquecê-lo,
•    O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito esforço e dinheiro para comunicá-lo,
•    Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma empresa de?,
•    Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer tempo de aprendizado, esforço e recursos.

Exemplos de como Expandir o Business Core
 

Partindo do núcleo (core) do negócio, novos clientes ou produtos podem ser adicionados pela empresa, sendo adjacências próximas (aproveitando sinergias de clientes e canais de distribuição), adjacências distantes (novos clientes ou canais diferentes) até a diversificação (não aproveitando nada do negócio principal) criando- se negócios diferentes.

Coca-Cola – depois de anos atuando somente no mercado de refrigerantes, sua estratégia mudou para ter outros produtos, mas respeitando a competência distintiva de bebidas não alcoólicas.

Nike – além de ter um foco muito bem definido e de definir seu negócio “como uma empresa de vendas” e não um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produção, partindo do negócio de calçados, foi buscar negócios adjacentes que reforçassem a marca e o núcleo do negócio de calçados. Assim, vestuários, equipamentos e acessórios esportivos expandiram enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Além disso, expansão para novos clientes, como o público feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.

UPS – a ampliação da definição de “entrega de encomendas” para “serviços de logísticas” fez a empresa criar uma nova divisão que estoca, rastreia e encontra qualquer peça automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor ao seu produto “serviço de entrega” gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de automóveis, e ampliando a receita do negócio central de entregas.

Coca cola – com um produto único, refrigerantes, a estratégia de crescer para negócios adjacentes tem sido baseada em “bebidas não alcóolicas”, mantendo o foco e reforçando o negócio principal. Energéticos, água mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de produtos da empresa.

IBM – tradicional fabricante de computadores de grande porte expandiu para o negócio de micro computadores sem sucesso sempre atrás da Compaq e Dell. Ao expandir seu negócio de fabricação de computadores para oferecer serviços a seus clientes que compravam seus computadores, descobriu uma enorme potencialidade de lucros que a levou a sair do mercado de micro computadores, vendendo essa divisão para um grande player Chinês. A transformação foi tanta que até redefiniu seu negócio de uma empresa de produtos enfraquecida para o ramo de serviços com a criação da IBM Global Services. Esta estratégia de ser empresa de serviços salvou a vida da empresa.

A expansão deve-se dar através dos negócios que tenham alto potencial de recompensa para o risco da expansão. Sejam eles:

-    Segmentos de consumidores (Nívea com linha de produtos masculinos),
-    Mercados (expansão para outros mercados como Wall Mart),
-    Produtos (Nike, Coca-Cola, UPS),
-    Oferta de serviço agregado ao produto vendido (como IBM).